物流企业如何应对电子商务的挑战　  

论文摘要：数字经济已经开始影响我们生活的方方面面。电子商务作为一种技术正在创建一个全新的信息化商务环境，它要求企业运营状态的普遍的数字化。我国企业运营状态数字化程度低是制约电子商务发展的最大障碍。而企业基础管理不规范则是造成企业运营状态数字化程度低的根本原因。本文认为，传统物流企业应对电子商务挑战的切入点就是规范基础管理。基础管理规范化是实现企业运营状态数字化进而发展电子商务的首要前提。事实上，电子商务的发展还处于初级阶段。这就给了传统物流企业一个从容应对挑战的机遇。物流企业基础管理规范化是一项企业再造工程，包括养成开放的物流服务想象力，与供应链成员共同制定物流解决方案，实现双赢；根据市场的需求选择适宜的物流服务领域和逐步延伸；制定适宜的物流服务战略，走专业化服务的道路；与客户共同商定物流服务标准并逐步实施客户价值管理；对物流服务过程进行有效的监测，进而实现对物流服务全过程的闭环控制等。本文认为，在电子商务条件下，大量的中小企业参与物流服务市场的运作并融入全球物流服务体系存在无限的商机。正确的战略选择就是从小的做起，从存货管理和财务管理做起，从客户服务做起。传统物流企业基础管理的规范化不仅是增强其市场竞争力和顺利完成向现代物流企业转变的唯一途径，而且是其提前进入数字经济新时代的门票。
l 关键词：物流，电子商务，基础管理，物流服务战略


在“网络经济”的泡沫逐渐退去的时候，我们不难发现“新经济”仍然以电子商务为先导按照它自己的轨迹向前发展。实际上，电子商务已经开始影响我们生活的方方面面。我们即将面临全新的信息化的商业环境。然而，现在就要把所有的企业都“网”进来在技术上的困难也是显而易见的。因为以信息技术为基本特征的电子商务的实施首先要求企业运行状态的数字化。无论是电子商务技术本身的成熟度还是商业环境的信息化程度都还处于发展的初级阶段。这就给了传统企业一个从容应对挑战的契机。

一、应对电子商务挑战的切入点
1、电子商务的最新发展
根据美国商务部于2000年6月发布的《2000年数字经济》年度报告：由于信息技术的使用成本呈持续大幅度下降的趋势，使得所有企业通过互联网进行交易和交流信息变得既方便又便宜。越来越多的企业开始把他们的供应网络和销售渠道搬到网上或进入新的网上市场，同时也在利用互联网技术来提高企业内部的运行效率。美国有1/3的制造商已经在网上处理商务。1999年第四季度美国网上零售即B2C总额达53亿美元。全世界已经出现了750多个网上市场。1998年 仅通过EDI系统进行的电子交易总额就达5770亿美元。预计到2003年，美国B2B的网上交易额将达到6340亿美元，如果包括通过EDI系统的电子交易，将达到2.8万亿美元的水平。
报告指出：原先认为电子商务将通过取消中间商来提高效率的看法是不恰当的。“传统的中间商不但不会消失，反而会适应新的形势，成为物流配送、金融和信息服务的供应商”，“从货品和服务的生产到消费给最终客户这个环节创造价值”。
报告还认为：虽然B2C的电子商务是电子商务中最能够被直接感受到的部分，但由于技术的原因，它在现阶段只能是其中的一小部分。而“B2B的电子商务正在开始成为一个重要的领域”。
但是，报告也明确指出，“电子商务的发展还处于初级阶段”。
由此可见，现在谈论“一网打尽”或“赢家通吃”或“只有第一，没有第二”恐怕更多的是宣传炒作而并无实际的根据。因为据国家经贸委经济信息中心的统计分析，“我国电子商务的发展水平仅为美国的0.23％”。所以，面对即将到来的电子商务的新市场环境，我们还来得及作出应对。问题是选择恰当的切入点。
2、电子商务对物流企业的挑战
电子商务对物流企业都形成了哪些挑战呢？一般认为是速度，是个性化客户服务，是降低服务成本，是建立供应链联盟等。但是，对我国绝大多数处于转型中的传统物流企业来说，现在谈论要应对这些挑战似乎为时过早。那么，电子商务对转型中的传统物流企业所提出的挑战又是什么呢？要弄清这个问题，必须对数字技术是如何用于企业商务活动的过程进行分析。
用过程的观点来看，电子商务不仅仅是一般意义上的网上交易活动，而是用现代信息技术进行电子化商务管理的过程。因为借助电子商务技术，供应链企业可以通过网上的信息传递和即时分享来共同管理库存（CMI）、组织供应、控制成本、改进客户服务管理（CSM）以及完善企业内部作业管理等。电子商务在为企业提供经营手段的同时还创建了数字技术的商业环境。
工具是必定要改变我们的生活形态甚至于生活本身的。从纯技术的角度来看，电子化商务管理就是信息的收集和处理以及信息的传递和分配。实际上，这些工作绝大部分都是由电脑或系统来完成的。因为电子技术已经走在前面而且对数字有所偏好，所以电子商务技术的应用实际上变成了企业商务活动信息化（就商务活动的本质而言）和电子化（就商务活动的手段而言）的过程。换句话说，企业商务活动本身的信息化是实现电子化管理和适应电子商务环境的基础和前提条件。这也就是科学技术的发展导致的人类的异化。对此，我们无能为力。
所谓商务活动信息化，就是用数字或数字组合来反映企业运营的基本特征及其变化。从某种意义上来说，信息就是变化，就是差异。当企业的经营状态发生变化或偏离预定轨道的时候，信息系统就会捕捉变化、记录差异、分析结果并发出信号。当然，由于企业的运行状态处于不断的变化之中，所以对企业运营的管理实际上是一个实时监测和控制的过程。
为了实现企业运营状态数字化的要求，首先必须进行业务流程的重组（从技术的角度来说这是一个“模拟”的过程，是“积分”的过程，是“综合”的过程），即根据各种约束条件规范业务流程；其次是对连续的业务流程进行功能的模块化分解（这是一个“数字”的过程，是“微分”的过程，是“分析”的过程），即根据各个环节的功能要求进行岗位职能分析；然后是用一系列的数字组合即评价指标体系来反应这些功能模块的运行状态和彼此间的联系；第四就是将企业的运行状态与设定的标准状态进行比较分析并得出管理信息；最后是对企业的运行状态作出调节反应。ERP（企业资源计划）或BPR（业务流程重组计划）等系统集成商所做的工作实际上就是把企业的商务活动信息化。
由此可见，电子商务对物流企业的最根本的挑战来自于它对物流服务过程信息化的要求。
物流服务过程的信息化要求企业基础管理的规范化。如果把物流服务过程的信息化仅仅理解为请专业系统集成商来设计和导入一套集成化的计算机管理系统的话，很可能得到事与愿违的结果。我们已经有了这方面的教训。因为商业过程信息化的第一步――重组业务流程――就需要健全的企业管理规章制度的支持，需要规范和完整有时甚至是苛刻的企业基础管理数据文件的支持。而处于转型中的传统物流企业在基础管理方面的薄弱正是其要害所在，而且决不是在短期内能够改变的。北京温默企业管理咨询公司的总经理闻沫博士甚至认为“现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态”。但不管怎么说，越来越多的有识之士已经认识到基础管理的薄弱是造成我国物流企业与国际先进水平巨大差距的最主要原因之一；基础管理水平的高低将直接关系到物流企业在电子商务环境下是否能够生存的问题。
所以，电子商务对转型中的传统物流企业最大的挑战就是企业基础管理的规范化。
3、物流企业应对挑战的切入点
传统物流企业应对电子商务挑战的切入点就是企业基础管理规范化。这听起来好象有点老调重弹。但是，除此以外还有什么更好的办法呢？事实上，规范基础管理不仅是传统物流企业增强市场竞争力和顺利完成向现代物流企业转变的唯一途径，而且是其适应信息化商务环境和提前进入数字经济新时代的门票。
我们已经看到许多发达国家的物流企业在进入我国物流服务市场时，随身携带的往往就是它的物流服务管理技术。加入WTO以后，我们会越来越多的看到这种情况。事实上，发达国家正在加紧推销他们的物流管理理念、物流服务技术，物流服务标准和物流企业“样板”，为大规模进入我国物流服务业市场做铺垫。问题是在各种各样的“新概念”和“样板”面前，我们应当保持平稳的心态，切忌浮躁。“样板”再好，我们自己的工作还是要一步一步的来做，除非我们自己首先放弃。无论如何，没有良好的基础管理做骨架的企业是谈不上竞争力的。
规范企业基础管理不仅仅是建立健全规章制度的问题，而是一项企业再造的系统工程。除了要制定统一的物流服务行为标准外，物流企业自己能够做的主要工作至少包括这样几个方面：积极培养开放的物流服务想象力；选择适宜的市场定位；制定适宜的物流服务战略；商定适宜的客户服务标准；对物流服务过程进行有效的监测；等等。下面，将着重讨论这几个方面。

二、培养开放的物流服务想象力
物流的本质是服务的。为制造商的产品生产和营销提供服务，为最终用户的产品可得性提供服务，为供应链的组织协调提供服务等等。但我国物流企业的服务水平还比较低。除了传统体制的原因外，最主要的原因在于缺乏开放的物流服务想象力即服务意识缺位。
1、服务意识缺位的表现
服务意识缺位集中表现在服务的被动性、波动性、短期性以及缺乏长期战略这样四个方面。
就服务的被动性而言，当有客户提出服务要求时，通常的做法是先看客户的服务要求是不是在企业现有的服务品种范围内。如果有超出现有经营范围的服务项目，就可能成为拒绝服务的理由。然后是进行服务成本的测算看有没有利润。没有利润也可能成为拒绝服务的理由。即使客户的服务要求落在现有服务品种的范围之内，而且也有利润可赚，但物流企业自身的服务能力不够仍然可能成为拒绝服务的理由。“我们不做这个”，“这做不下来”，或“做不了”是我们经常得到的答复。问题的核心就是企业在向市场提供物流服务时，主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向，而不是以市场价值和客户价值为取向。这是被动服务的根源所在。
就服务的波动性而言，主要是服务质量不稳定。造成服务质量不稳定的原因包括在企业内部缺乏统一的服务作业规范，以至实际操作的随意性比较大。对服务过程的监测管理不到位，不能及时纠正作业偏差等。
就服务的短期性而言，主要是缺乏与客户建立长期稳定的渠道关系进而建立战略联盟和利益共同体的意识。注重交易的盈亏，轻视关系的稳定。不会识别客户价值，对重点客户不能提供重点服务。即使想与客户建立稳定的渠道关系，但因为没有共同的市场目标，仍然是为各自的利益而相互算计。
就缺乏长期战略而言，主要是由我国的具体国情和传统体制决定的。“赶不走的职工，流水的官”。企业的永续生存还没有也不可能成为企业经营发展的终极战略目标。
所以，为提高物流企业的服务水平首先必须培养企业开放的物流服务想象力，确立主动的服务意识。
2、主动服务的特征
主动服务的一个显著特征就是与客户一起研究和开发适宜的物流解决方案。包括为了实现双赢与客户一起研究市场开发计划，一起进行市场调查，一起商定服务标准，一起开发物流技术，一起分享服务信息，一起承担服务风险等。
实际上，除了要有服务的意识，还要有服务技术手段的支持。如北方国际运输公司为客户代理一批不同直径的球磨铸铁水管的海运业务。为了提高仓容的积载率降低运费，决定将不同直径的水管套装。但在海运过程中如何防止水管的水泥内衬不被磕碰却是客户最关心的服务要求之一。港口最关心的是吊装的安全性问题。制造商关心的是套装的技术问题和运输途中的稳定性问题。因此，降低运费的问题就转变成为一系列的技术问题。为此，该公司聘请了技术顾问并与客户，制造商，港口和船公司共同制定解决方案，同时协调目的港卸货事宜。水管的制造商还自制了套装水管的专用设备。结果是北方国际运输公司通过物流服务的精心组织，为客户节约运输费用达50万美元。
再如美国的Welch’s公司发现它的客户HEB公司由于业务快速增长导致其分销中心发生拥堵时，就与HEB公司一起来商定解决的办法，还先垫出资金对问题进行调查并收集数据。最后，双方决定改变货台和托盘的结构，共同承担有关的费用，并同意分享有关信息。方案实施的第一年，Welch’s公司的销售就增长了25％，制作新托盘的费用和运输成本只是稍有增加。
物流企业服务意识主动性的另一个重要标志就是看它是否具有从物流服务供应商向供应链管理商转变的强烈愿望。即看物流企业在面对客户需求而自身资源有限时，是否能够积极的在市场上寻找其它合作伙伴，延伸供应链，整合市场资源为客户服务。是否能够主动的去了解供应商的供应商和客户的客户的商务活动过程和运作要求，以至在物流服务的渠道结构发生变化的时候，为客户设计新的物流解决方案，建立新的市场竞争共同体。这当然需要供应商、物流企业和客户之间在共同的目标市场开发方面保持深度的信息沟通。显然，电子商务条件为传统物流企业向供应链管理商的转变提供了有效的技术支持。

三、选择适宜的物流服务领域
选择适宜的服务领域就是重新进行物流企业的市场定位。物流服务市场的覆盖面非常广泛。这一方面是由于物流是跨边界的功能和组织活动，另一方面是因为不同货品有不同的服务技术要求，再有就是客户的需求千差万别。所以，大量中小型物流企业参与物流服务市场的运作并融入全球物流服务体系存在着无限的机会。
无论如何，仓储和运输是最基本的物流服务活动。仓储的扩展可做增值加工也可以做中转服务。运输的扩展可做多式联运或门到门服务。仓储和运输的不同形式的整合可以发展出配送中心和分拨中心。物流企业和市场之间还有货代、船代、咨询等中介。这些中介和制造商或仓储运输企业的整合又可以发展出物流服务管理商。电子商务的商业环境更为全球供应链的组织提供了技术手段，因此网上物流服务市场（相当于网上物流服务交易所）就应运而生。比如通用，福特和戴姆勒－克莱斯勒就于2000年2月决定共同创建一个价值近2500亿美元的汽车零部件网上市场。西尔斯－罗巴克公司和家乐福则联合创建了一个有50000个供应商参与的总值达800亿美元的网上采购市场。
对许多传统物流企业来说，在重新进行市场定位的时候往往面临一个盘活资产的问题。这是一个典型的中国物流问题。传统物流企业总希望能够在现有储运资产的基础上发展物流服务，但常常发现难度非常大。最根本的原因在于现有服务资源是非市场化配置的。而物流服务的需求是高度市场化甚至是个性化的。宝供物流公司的服务网络建设在一开始就是根据大货主宝洁公司的市场营销战略来配置的。简单来说就是宝洁公司的货销往哪里，宝供物流的服务网点就设到哪里。但市场机会却是客观的存在。
传统物流企业在重新进行市场定位的时候，必须充分认识到以下三点：一是现有服务资源通过不同形式的重新配置，其价值实现可能完全不同；二是同样的服务资源在不同的人手中其价值实现也可能完全不同。三是资源的重新配置表须支付相应的成本。
一般来说，物流企业在选择服务领域的时候，主要应掌握以下几个原则：
1、 “不熟不做”的原则。
2、 “集中一点”即专业化服务的原则。
3、 “客户是上帝”的原则。
4、 “重点客户，重点服务”的原则。
5、 “延伸服务”即服务品种创新的原则。
6、 “精益求精”即服务技术创新的原则。

四、制定适宜的物流服务战略
企业在确定物流服务领域以后，必须制定相应的物流服务战略作为企业运营的纲领性文件。
1、 明确制定战略的依据
现行的做法往往是从企业自身所拥有的服务资源出发，即首先去发现企业拥有的服务资源“优势”，然后通过预测对这种优势在市场中的地位进行评价并确定战略目标，最后得出服务战略。但是，企业自身的服务资源优势并不等于它的市场竞争优势，因此就不能够作为制定物流服务战略的基本依据。实际上，能够作为制定物流服务战略基本依据的只能是市场。
虽然发达国家的现代物流企业或企业的物流服务系统已经呈现出资源整合和业务整合的趋势并表现出技术密集和资本密集的特征，但总体来看我国的物流服务业市场还远远没有成形，物流服务供需双方的运作基本上还处于初级阶段的低水平。因此，市场的基本特征就表现为：开发需求的潜力巨大，进入的门槛较低，和竞争激烈。这个市场特征应当成为传统物流企业制定物流服务战略的基本依据。
2、 确立正确的战略指导思想
就我国现实的经济发展水平来说，还处于工业化的进程之中。无论是市场对物流服务的需求还是物流企业自身的服务水平都还处于初级阶段。大量传统的“小而散”的物流企业和“大而全”的生产制造企业才刚刚开始接受现代物流服务理念，刚刚踏上向现代物流企业转型和创建现代物流服务系统的征程。众所周知，社会化的分工协作式生产体系的形成和发展已经经历了近两个半世纪的历程。所以，希望我国的物流产业一下子就能够达到发达国家的水平只能说是一种良好的愿望。希望用发达国家的物流业模式来为我国物流企业的发展进行战略定位恐怕在现阶段不一定行得通。
现实的来看，大量中小型的、采用传统技术手段、提供阶段性物流服务、按照竞争生存法则运行的物流企业将在很长的时期内作为我国物流服务业的主要力量。我们不应当也无法去干扰经济发展的自然过程。况且，麦当劳也有“在后院用手工削土豆”的时候。马士基就是从货代起家的。UPS也是从一辆福特T型车和几辆摩托车发展起来的。所以，对许多处于转型中的传统物流企业来说，适宜的服务战略指导思想就是从小的做起（规模的）和从简单的做起（专业的）。我国知名的民营物流服务企业宝供储运的发展历程就是最好的本土型典范。实际上许多资产规模比较大的传统物流企业也在纷纷通过业务剥离、企业分立、化小核算单位、股份制改造、建立母子公司体系等“异曲同工”的方法来适应物流市场的基本特点，并已经取得了一定的成效。
3、 明确物流发展战略的伺服性
无论从哪个角度看，物流发展战略的功能都是支持和保障的，是服务于企业总体经营发展战略和市场营销战略的。换句话说，完全独立的企业物流发展战略往往是不存在的。
一般来说，企业的物流发展战略是这样产生的。首先必须有一个总体的经营发展战略目标，然后是作为支持系统的市场营销战略。在市场营销战略的总体框架内又发展出企业的物流服务战略。企业物流服务战略是直接服务于企业市场营销战略目标的。
应当指出，随着企业的市场营销战略越来越表现出客户需求的拉动特点，即市场竞争越来越表现出服务竞争的特点，企业的市场营销战略和物流服务战略越来越表现出相互融合的趋势。在电子商务条件下，由于企业的物流服务系统将直接面对客户，甚至于已经与客户的生产制造系统或采购订货系统联网，这种融合的趋势将由于技术手段的不断完善而加速，进而使得市场竞争表现出供应链竞争的特点。
对于那些为特定的客户做第三方物流的企业来说，它的物流服务战略如果说有的话，实际上也常常“不是”它自己的，而是客户的或者是根据客户的要求制定的。在电子商务条件下，这种特征会越来越明显。因为它们往往已经与客户建立了市场开发共同体或市场竞争战略联盟，本身已经深度的融入客户的经营活动之中，它所提供的物流服务往往是客户定制的，它还可能与客户共同使用或开发一个信息系统以便分享即时的信息，彼此的业务管理触角已经不同程度的介入对方的经营运作系统。一句话，它的经营运作实际上已经成为客户总体经营发展战略的一个外化的支援系统。比如为麦当劳提供第三方物流服务的HIVA公司，它的仓库里使用的捕鼠器只能从麦当劳的指定供应商那里采购；捕鼠器在仓库里摆放的位置和距离必须按麦当劳规定的标准；捕鼠器的监测频度和报告都必须按麦当劳的规范执行。所以要做好第三方物流服务供应商，必须仔细的研究客户的经营发展战略，甚至与客户一起来制定共同的发展战略。如果说还有它自己的服务战略的话，那只能是在满足客户服务标准的前提下使服务成本降到最低的战略。
对于那些以特定货品的物流服务为市场定位的第三方物流企业来说，它的发展战略必定会表现出明显的行业发展战略的市场特征。如集装箱物流服务供应商的发展战略必定要与港口的发展战略密切相关；做电子元器件分拨的物流企业的发展战略就与信息产业的发展战略密切相关；做民用爆破器材物流的企业其发展战略必然与公用工程的发展战略密切相关；做日用消费品物流的必然与超市的发展战略有关；做颗粒饲料物流的必然与养殖业的发展战略有关；做汽车物流的必然与汽车工业的产业政策有关；做煤炭物流的将主要与能源产业政策有关；做钢材物流的就与工业装备的发展战略密切相关；等等。这时，物流企业的发展战略将以与特定货品相关行业的发展战略为基本指针。
4、 物流服务发展战略选择
迈克尔.波特教授在他的名著《竞争战略》一书中曾归纳出三种基本的企业竞争战略类型：成本领先战略，别具一格战略和集中一点战略。这对物流企业同样具有现实的指导意义。
如果企业选择的是成本领先战略，那么，它的物流服务战略的基本定位应当是向客户提供标准化的服务。包括物流服务品种的相对稳定，服务水平的客户认同，服务程序的简洁规范等。
如果企业选择的是别具一格战略，那就意味着企业选择了创新服务作为企业的发展动力，所以它的物流服务战略的基本定位应当是对不同的客户实行差别化服务。包括服务品种的不断创新，服务手段的不断创新，服务水平的不断创新，以及为满足客户的特殊需求向客户提供量身定制的服务。
如果企业选择的是集中一点战略，就意味着企业选择了专业化服务。这时，它的物流服务战略的基本定位应当是为特定的客户提供专门的服务或为特定的货种提供一般的服务。
相对而言，在物流服务领域要有效实施差别化服务战略的难度比较大。虽然这类服务对成本的敏感性比较小，因而利润率比较高，但是对物流企业的研发能力，经营理念的开放性和组织结构的弹性以及资本实力等都有很高的要求。
现实的来看，实施标准化服务战略或专业化服务战略可能更符合我国物流企业的实际情况。其中，专业化服务战略应当成为物流企业的首选战略。理由如下：
（1）、 可以同时集中成本领先战略和别具一格战略的优点。
（2）、 有利于推动我国经济形态的工业化进程。即分工协作体系的发展
和完善。
（3） 、有利于提高客户服务水平。这是企业服务资源集中化的必然结果。
（4） 、有利于物流服务的供需双方建立长期的合作关系，并为建立某种
形式的利益共同体和战略联盟创造条件。
（5） 市场形象特征明显，有利于服务品牌的市场认同。
（6） 、有利于传统物流企业向供应链管理企业的迅速转变。因为已经
建立起来的战略联盟本身就可以作为构造供应链管理体系的核心。
总之，我国传统物流企业在现阶段的物流服务战略选择应当定位在从小的做起，从简单的做起，和从客户服务做起。对那些混合控股公司或企业集团来说，其物流服务战略选择应当首先是物流业务的一体化整合，但不一定自己去做。物流企业经营运作电子商务化的战略选择则应当是从存货管理和财务管理做起，从客户服务做起。

五、商定适宜的客户服务标准
物流服务的目标是客户满意。然而客户的服务要求是千差万别的。一个物流企业不可能同时满足所有客户的所有要求。因此要确定适宜的客户服务标准。但是现实当中还是有不少物流企业对市场不加区分的作出一般性承诺，如“客户需要什么服务就提供什么样的服务。”这实际上是客户服务无标准。
客户服务标准是不是越高越好？就企业的层面来看，有一个企业服务资源的能力限制问题。就市场的层面来看，有一个企业竞争战略定位的问题。就客户的层面来看，有一个服务质量的可信度的问题。服务的不足和过剩都会影响物流企业的健康发展。所以必须确定适宜的物流服务标准。
要确定适宜的客户服务标准首先应当弄清楚客户的真正需要是什么。许多企业在确定客户服务标准的时候，一方面不知不觉的把企业的行业属性，传统习惯和企业管理人员的判断作为制定客户服务标准的依据。另一方面忽视市场需求多样化的基本特征，即忽视不同的客户需要不同类型和不同水平的物流服务。以至于企业单方面确定的客户服务标准往往缺乏市场的针对性。那么，什么是客户的真正需求呢？就是客户认为在服务过程中最重要的东西。
比如，做鲜活商品的客户最关心的就是速度和运输条件；做零售的客户最关心的就是存货控制和补货条件；做高价值货品的客户最关心的就是货物的安全性；工业客户最关心的是交货期，订货周期和订单完成率以及缺货替代条件；最终用户最关心的就是订货的方便性，付款的灵活性和退货条件等。因此，在确定客户服务标准的时候，同样存在战略选择的问题。一旦确定了客户服务的战略重点，服务资源的配置就应当向这些重点集中。
电子商务条件为企业与客户之间进行广泛的一对一的沟通创造了条件。企业可以在互联网上与广大的潜在客户进行互动式交流，共同商定适宜的服务标准，实现双赢。如美国一家名为Owens & Minor的医疗器械分销商就不仅在网上与客户一起商定服务的标准，而且，与客户一起商定服务的价格。该公司还开发了一个基于物流服务活动的成本监测系统，当发现客户在一个星期内6次小批量采购时，就会帮助客户设法把采购次数降到2－3次，一般也不增加客户存货水平。这样不仅降低了公司的配送和搬倒成本，也节约了客户的内部搬倒费用。所以说，真正适宜的客户服务标准是物流企业与客户共同商定的。这实际上就为企业实行客户价值管理（CVM）建立了基础。
还有一个几乎所有类型的客户都可能最关心的就是订单处理的方式和效率，包括下单的便利性和应答速度等。这是客户服务和客户满意的第一个界面。显然，高效的订单处理需要物流企业运营状态的全面的信息化支持。
必须指出，我国物流产业和物流企业的发展缓慢，除了传统体制的原因以外，缺乏科学的，系统的和独立的市场调查以及客观的，完整的和通畅的信息沟通是一个重要的原因。虽然互联网技术在我国已经有了快速的发展，但至少目前的市场调查工作仍然会主要依赖传统的市场调查方法。不仅是行业协会、学会、学术研究机构或独立的市场调查中介应当积极的承担起这个责任。物流企业自身也应当从财政上和操作上积极支持和参与这种市场调查。当然，信息共享也必须有制度的约束。

六、对物流服务过程进行有效的监测
1、 没有监测就没有控制
对物流服务过程进行有效的监测是实现物流服务战略目标的唯一手段。监控的过程包括跟踪监测，绩效评价和作出响应，即收集信息、捕捉偏差、分析后果和协调管理。
一般来说，对物流过程的监控分两种情况：一是以企业边界为限的，即只对企业自身的物流活动进行跟踪监测。二是超越企业边界的，即企业与其供应商，或与其客户，或与供应商和客户一起根据设定的客户服务标准来商定监测的内容和需要测定的指标，然后通过信息共享机制共同制定改善物流过程的解决方案。显然，前者是传统物流的服务模式，后者则属于供应链管理的现代模式。美国田纳西大学在1998年所做的一项调查表明：对物流服务过程进行跨企业边界监测的企业只及进行自身监测的企业的一半左右。这反应了物流企业还是以控制自身的物流服务过程为监测的主要任务。这一方面说明对跨边界的物流服务活动进行直接监测的难度；另一方面也说明物流企业对过程进行监测的主要目的还是为了改善内部管理以提高自身的市场竞争力。
2、 选择适宜的监测指标
常见的情况并不是不进行物流作业绩效测定，而是测定的方法不合适。这又分两种情况：一是数据过剩，信息不足。特别是那些经过系统集成改造的企业最容易发生这种情况。各种数据满天飞，不是来不及处理，就是真正有价值的信息被淹没了，等发现时已经过期。二是测定的对象不合适。即企业所测定的不是客户真正关心的。比如有个做仓储物流的企业，已经通过ISO9002认证。最近却发现业务有所萎缩。究其原因是其周边环境盗贼猖獗，客户存放货物的损毁率不断上升。但该企业却没有对这个指标进行监测。因此，所谓有效的测定指标也是围绕既定的客户服务标准设计的。
客户服务的绩效测定指标体系可以按照客户服务过程的三个阶段来划分。
在售前服务阶段包括向客户报送货单，销售代表访问客户频率，对客户存货水平的监测，向客户提供咨询的次数等。
在售中服务阶段包括订货的便利性，收到订单后的答复时间，给客户的信用期限多长，对客户询问的处理，配送频率，订货周期，订货周期的可靠性，准时交货率，发货延误率，紧急订货的处理能力，订货满足率，订货情况信息反馈，订货跟踪能力，延期交货比例，可得性或供货率，发货短缺率和产品替代率等。
在售后服务阶段包括发票准确性，退货或者调剂情况，货物损毁情况，包装物回收情况等。
实际上，物流企业会根据客户服务标准有选择的测定其中的几项。比如最常用的测定指标在售中服务部分。其中最常用的又是准时交货率，订货满足率，订货周期及其可靠性等。实际上，售后服务部分的发票准确率，意见反馈率和用于改善企业基础管理的发货运输成本，服务能力利用率等都是经常使用的测定指标。
在电子商务条件下，对订单处理过程的有效监测将变得越来越重要。因为这个过程将决定客户是否放单，所以要求企业具有快速反应能力。完全可以说电子商务与物流企业运营的结合点就是客户订单处理业务。服务系统的信息可得性也将成为过程绩效测定的重要指标，否则服务全程的监控就会失去时效。。另一方面，过程绩效测定工作本身对企业与供应商和客户的互动要求越来越高。许多服务过程的测定需要供应链成员企业共同来商定并完成。所以，供应链成员企业共同建立一个基于网络的服务竞争情报体系不仅是可能的也是必要的。
3、选择适宜的监测手段
除了选择适宜的绩效测定指标以外，还要选择适宜的物流服务过程监测方法。普遍采用的报告单监测方法用于服务活动的监测简单实用，但用于服务过程的监测则不容易反应客户对监测的结果是否认同。也就是说，报告单方法缺乏服务过程监测的互动性。有资料表明，先进的信息技术手段已经用于进行服务过程监测。常用的有互联网方法（INTERNET），电子数据交换方法（EDI），基于服务活动的成本核算或成本管理法（ABC/ABM），物料需求计划或分销需求计划法（MRP/DRP），仓库管理系统法（WMS），运输管理系统法（TMS），企业资源计划法（ERP）等。其中最常用的是电子数据交换方法和物料需求计划或分销需求计划方法。但是由于EDI方法使用成本相对比较高，所以越来越多的企业计划利用互联网来进行物流服务过程的绩效测评工作。这也从一个侧面反映了电子商务环境对物流企业经营运作的深刻影响。
对许多处于转型中的传统物流企业而言，对服务过程的监测可能才刚刚起步，也可能还在使用人工的方法。但有所监测总比没有监测要好。Motorola就是用报告单从测定计划交货期与客户期望交货期之间的差异开始的。
4、对服务过程的监测要持之以恒
长期的服务过程监测不仅对外能够改善客户服务，而且对内能够为加强企业基础管理积累资料。但是不要指望一下子就能够对所有的服务过程都进行有效的监测。正确的做法应当是从一个服务过程或一项物流活动开始，然后逐步完善和扩展。关键是要持之以恒。

七、结束语
电子商务技术的应用将导致更激烈的市场竞争。传统物流企业要生存和发展，必须重新研究自己的市场定位和发展战略。必须牢固的确立主动服务的意识，与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案。加强物流企业基础管理不仅是增强其市场竞争力的法宝，而且是其顺利完成转型并进入信息经济时代的根本保证。当我们能够对物流服务过程进行有效监测的时候，物流企业运行状态的电子商务化也就基本完成了。这时，物流企业就可以驾驭电子商务，在网上市场中纵横驰骋。但“千里之行，始于足下”，还是要从小的做起。